「知っている」から「やっている」へ。
大手電機メーカー管理職育成。

顧客企業	日本を代表する大手電機メーカー
取り組み	管理職育成 + エグゼクティブコーチング
領域	企業研修 × エグゼクティブコーチング
体制	株式会社夢育チームとして参画(複数メンバーで対応)
代表 浦野晋宏の役割	・管理職育成プログラムの企画 + 設計 ・経験学習サイクルの設計 ・研修現場でのファシリテーション + 講師デリバリー ・エグゼクティブ層・管理職層へのコーチング

背景と課題

全社で管理職登用の仕組みを見直したことをきっかけに、次世代リーダーの育成を強化する必要が出てきていました。次世代リーダーを育てるのは、その上司である部長層。これまでも1on1やフィードバック研修などは導入していましたが、「知識として知っている」段階から「行動として実践している」段階に進めない壁がありました。

「知っている」を「やっている」に変える ― それがこのプロジェクトの核心的な問いでした。

取り組み

カリキュラムを売らないアプローチ

ココント(夢育チーム)の特徴は、初回面談を終えた後に「私たちならこれが提供できます」とパッケージを出さなかったことです。本質的な狙い ― 人材育成が常態化している組織文化 ― を顧客と一緒に押さえ、そこから「どう発展させていくのがいいのか」を一緒に考える進め方を採用しました。

経験学習サイクルの設計

研修を受けるだけで終わらせず、経験学習のサイクルを回す設計と実践を組み込みました。次の受講までの課題は「抵抗感を下げながら、学びと実践を繰り返す仕掛け」で組成。「知っている」状態から「できる」、そして「やっている」状態へ着実に進化させる仕組みを、研修プログラムの構造そのものに織り込みました。

Corporate Executive へのコーチング

プログラム実施と並行して、Corporate Executive ご本人へのコーチングを担当。組織変革を率いる立場の方が、自分自身の在り方を整え、本音で対話できる時間を持つことの重要性。研修(集合)と個別コーチングの二刀流が、組織の「やっている」状態への到達を支えました。

結果

「知っている」状態から「できる」、そして「やっている」状態へ着実に進化。

例えば営業職の方々からは、こんな気づきが生まれました。「顧客に対しては傾聴し、相手の立場で物事を考えコミュニケーションを取ろうとしているが、社内や部下にはできていなかった」。

日々のコミュニケーションが、人材育成に繋がるマネジメントへ転換していく。研修で学んだことが現場で再現され、組織文化として定着していく。それがこのプロジェクトで起きた変化です。

顧客の声

このプロジェクトが示すもの

このプロジェクトで Kuni が担った役割 ― 企画・設計・ファシリテーション・講師デリバリー・コーチング ― は、まさに「コンサル × コーチを一人で一気通貫」の体現です。「研修だけ」「コーチングだけ」では到達できない「やっている」状態へ、組織と個人の両方に同じ代表が関わり続けることで届いた。これがココントが提供できる、領域連動の独自価値です。

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